ご成約インタビュー　No.89

独立を決断させた宿泊業界再編の予感

前職は企業再生会社のファンドマネージャーをされていました。ホテルに特化した買収・再生会社を設立するに至った経緯について教えてください。

企業再生の仕事を積み重ねる中で、「自分自身の会社で、この事業をしてみたい」という気持ちを抱くようになりました。ただ、具体的な計画があったわけではありません。個人の資金力、自分の性格や仕事のスタイル考えると、常に動き回り、小さな案件を積み上げて規模を大きくしていくタイプの投資が向いているかなとうっすらと思い描いていました。

転機となったのは、会社に持ち込まれた横浜ベイブリーズホテルと市川シティホテルの買収・再生案件でした。引き受けるには規模が小さかったのですが、調べてみると、全国に3万軒以上あるホテル・旅館の9割は1店舗だけを所有する家族経営でした。それぞれの規模が小さく経営やマーケティングのノウハウもけっして強いとは言えません。過去に小売業の店舗が大企業のスーパーマーケットに吸収、集約されていったようなムーブメントが宿泊業界でも起きるのではないか。そうひらめくと、すぐに行動に移りました。個人のネットワークで資金を集め、1か月半後には会社を退職。ホテルを買収し、社長に就きました。私にとって、まさに人生の桶狭間でした。

どのように事業を拡大したのでしょうか？

これまで買収したホテルはどのような理由でBBHグループに買収されたのでしょうか？

ホテルが売却される理由は大きく2つに分かれます。ひとつは後継者の不在や大企業による非中核事業の整理のように売り手の裁量で決められる場合と、経営不振で金融機関に売却を迫られたり、競売にかけられたり強制的に売られる場合です。リーマンショックのような経済危機の頃は後者が中心でしたが、近年は前者の裁量で売りに出すケースが増えています。ただ、自主的な売却でも、大儲けをしているようなホテルが売りに出されるケースは少ないので、やはり買い手には事業を立て直す役割が伴います。

「後継者の不在」という言葉が出ましたが、現在、宿泊業界が抱えている経営課題について教えてください。

宿泊業界に限りませんが、コロナ禍以降の人手不足は深刻です。私たちはコロナ禍後半の2022年秋に宿泊客数が回復傾向に入ると同時に、外国人スタッフの確保に動き、短期間で200人から500人まで一気に増やしました。おかげで現在も人手不足は生じていませんが、地獄のコロナ禍を乗り越えたのにもかかわらず、夕食が提供できなかったり、全館の3割の部屋が予約停止になったり、対応に苦しんでいるホテルや旅館の話は聞いています。

全国に展開するグループの強みで人手不足の課題を解消

BBHグループの強みについて教えてください。

ホテルを譲り受けるにあたって条件はありますか？

業績回復を見込めるかどうか、ブリーズベイホテルの色に染まってもらえるか、に尽きます。交渉段階でホテルの名前を残してほしいというオーナーの方もおられますが、グループとしては一体感は何より大切ですし、集客のマイナスになるような要望はお受けすることはできません。

中村第一ホテルを譲り受けた経緯や理由を教えてください。

ストライクさんから最初にお話をいただいたのは2023年12月でしたが、とても受け入れやすい案件でした。中村第一ホテルの近くには私たちBBHグループのホテルクラウンヒルズがありましたので、営業的に見込める数字は見通せましたし、地元の状況も把握できているので不安要素がほとんどありませんでした。

課題は社長が退任した後を任せる支配人の確保でした。買収から数か月はやるべきことがたくさんありますので、本社からスーパーバイザーを派遣しますが、年に10軒以上も新規に開業するので、長期間の常駐はできません。本来は勤めてきた地元の従業員が適任ですが、今回はホテルクラウンヒルズ中村の支配人が中村第一ホテルを兼任できるということで、その課題を解決しました。

力量のあるM&A仲介会社の担当者とは？

ストライクの担当者の対応やサービスについての感想を教えてください。

中村第一ホテルの収益改善のための施策やシナジーを生み出すための取り組みについて教えてください。

譲り受け前の経営状況を分析すると、宿泊客数が現状のレベルのままでもコストを削減すれば、採算が改善できると見込めました。大きめの赤字を抱えていたのはホテル内にあるカフェと居酒屋でした。カフェは宿泊客もあまり利用していない状況でしたのでクローズし、スタッフはほかのホテルに異動してもらいました。

居酒屋は昼と夜の営業でしたが、昼は価格の安い定食しか出しておらず、収益性がよくないため営業は夜に限定し、メニューを幾分簡素化して赤字を削減しました。

クラウンヒルズホテルのお客さんに中村第一ホテルの居酒屋のビール一杯無料券を配ったり、中村第一ホテルのお客さんがクラウンヒルズホテルの温泉大浴場を利用できるチケットを提供したりシナジー効果もはかっています。

今後のM&A戦略について教えてください。

ストライクのような仲介会社との連携について期待することなどをお聞かせください。

宿泊業界のM&A交渉では売り手のオーナーさんが、買い手から見て、合理的でない金額や条件を提示されると、話がまとまらず交渉は長期化します。

そうした状況で売り手の方の心にしっかり寄り添って、買い手が受け入れられる合理的なラインの内に引き込んでくれる担当者さんは本当に力量があると思っています。

津田社長のご経験を踏まえ事業承継に悩む経営者の方に向けたメッセージをお願いします。

私が我慢ならないのは経営者の力が衰えたり、引退したりしたときに会社のレベルや業績が下がり、従業員やお客さん、取引先に迷惑をかけてしまうことです。そうした反面教師的な事例を見てきたので、私はもし将来、自分が衰えてきたと思うようであれば、迷わず会社をより良いかたちに引っ張り上げてくれる方に任せたいと考えています。経営者の方にお伝えしたいのは、たとえオーナーであっても、会社は社会の公器ですから、従業員やお客さん、取引先の人生を考えて引き際の決断をしなくてはならないと思っています。