ご成約インタビュー　No.79

親族承継の選択肢もあったが
自身の経験も踏まえ
経営と診療の分離を決断

浜松どうぶつ医療センターの沿革、診療の方針や特徴を教えてください。

地域の中核病院として周辺地域からも多くの方が受診されるそうですね。

M&Aを考えるようになったきっかけを教えてください。

私は獣医師なので経営の勉強をしたことがありません。これまで“つけ焼き刃”でやってきましたが、病院の規模が大きくなって限界を感じるようになりました。ビジョンや方向性は考えられても、経営指標を用いて現状を評価・分析したり、経営計画・戦略を立てるのは困難です。経営コンサルの力を借りることも考えましたが、動物病院のコンサルのノウハウ、実績を持つところはなかなかありません。
もう一つの問題は投資です。地域のニーズとして1.5次診療からさらに進んで2次診療も担える体制をつくる必要があると感じていますが、そうなると人も設備も充実させなければなりません。建物が手狭なので、増築も検討する必要があります。私ももう65歳、新たに大きな投資を受けるのは厳しい、さらなる成長のためには経営のパートナーが必要だという結論に至りました。

お子さんが獣医師として活躍されています。

娘も息子も獣医師なので、親族承継についてはずいぶん考えましたが、20代～30代前半の子どもたちには荷が重いと判断しました。自身の経験から、経営と診療を分離させたほうがいいという考えもありました。私見ですが、もう経営と診療の“二足のわらじ”の時代ではない、これからの若い獣医師の人たちは診療に専念して腕をふるったほうがいいと考えています。

自院の成長戦略と
2次病院のネットワークをつくるという
グループの方針が一致

譲渡の条件を教えてください。

ANCHORSさんをお相手に選んだ理由は？

ANCHORSグループにはよく知っている病院が二つありました。JASMINEどうぶつ総合医療センターの上地（正実）先生とは昔からよく病院経営について語り合う間柄ですし、埼玉動物医療センターの林宝（謙治）先生は日本動物病院協会の活動を長く一緒にした仲間です。もちろん、どちらの病院も見学したことがあります。ANCHORSさんが2次病院のネットワークをつくろうとしていることは理解していましたので、グループ参画に不安はなかったです。
米国には大手動物病院グループを中心に、明確に3次病院と2次病院が位置づけられネットワークが形成されています。けれども日本の場合、2次病院は都市部にはできてきているものの、地方にはほとんどなく、大学病院が2次病院の役割を担わなくてはならない部分があります。私はずいぶん前から、日本も米国のようになるべきだし、なっていくだろうと考えています。

職員・スタッフの皆さんにはいつどのように伝えましたか？

院長をはじめ管理職には基本合意をした段階で、「まだ確定ではない」として伝えました。その後、クロージングが見えてきたあたりで獣医師全員に話しました。獣医師の離職は大きな懸念事項でしたが、異論なく受け入れてもらえました。雇用形態も診療体制も変わりませんし、私もしばらく代表取締役を続けますので、それほど不安はなかったのだろうと思います。
ただ、院長をはじめ長く働いている獣医師は、本当に雇用が保証されるのかを気にしていました。総じて年齢も上で、家族がいて、住宅のローンもあって……。抱えている“荷物”が多いので、雇用の心配をするのは当たり前ですよね。
スタッフには成約後に伝えました。スタッフも勤務歴が長く、20年以上働いてくれている人が10人ぐらいいます。皆、この病院を大切に思ってくれていますが、だからこそ「この先どうなるのか」を気にかけてくれていたのではないでしょうか。私が少しずつ診療から身を引いていることも知っていますから。考えようによっては私が一番の不安定要因だったわけで、病院の行く末が決まってホッとしたのではないかと思います。

経営権を譲渡したからこそ
経営について深く細かく真剣に話し合える

M&Aから約3カ月、メリットを感じることはありますか？

ウィークポイントがわかったことでしょうか。これまでは経営・運営面で何ができていないのか、よくわからないのが大きな悩みでした。例えば「仕入れの適正化」。実は前年度は仕入れが年間1％増えたために粗利が減り、その影響もあって収益は伸びたのに経常利益が減りました。この問題をどう捉えればいいのか？小さな病院だった頃はそこまで考えなくてもよかったのですが、この規模になると1％の違いがとても大きくなります。デューデリジェンスの段階から、「なるほど、これができていなかったのか」と思うことがたくさんありました。
これまでも院長たちと定期的にミーティングを持ち、問題を共有してはいましたが、獣医師のスペシャリストである院長たちと粗利について議論しても問題の解決は難しいですよね。ANCHORSさんとのやりとりはズーム会議の回数もメールやチャットの数もすごく多くて、かつてないほどの忙しさですが（笑）、いままで経営について結局は自分一人で考えるしかなかったので、一緒に考えてくれる人がいるのはありがたいです。ANCHORSさんに客観的に経営判断をしてもらうことが成長要因になると感じています。

ストライクの担当者やサービスについて率直な感想をお聞かせください。

今回の経験を踏まえて、経営課題を抱えている獣医師の先生方へのメッセージ、アドバイスをお願いします。

獣医師は経営のことまで学ぶ時間がなく、経験則で経営・運営をしている人がほとんどだと思います。私もそうでした。病院の規模にもよりますが、数十人の社員を抱えてこれからも成長していこうとするなら、やはり経営戦略をサポートしてくれるパートナーがいたほうがいいと思います。
パートナーを探すうえでカギになるのが「経営権の譲渡」です。私は今回の経験で、ANCHORSさんと経営について真剣に話し合えるのは経営権を譲渡したからだと実感しています。経営コンサルタントなど外部の人と忖度なしに真剣に話し合うのは、なかなか難しいのではないでしょうか。本気で話せるパートナーを得るという意味で、M&Aによる譲渡は非常に重要な選択肢になると思います。