ご成約インタビュー　No.08

事業の多角化にM&Aを活用
重視するのは既存ビジネスとのシナジー効果

ナカバヤシの事業内容や取り扱い商品について教えてください。

事業の展開にM&Aを活用する際の方針は？

基本的に、弊社グループの既存ビジネスとのシナジー（相乗効果）が得られるかどうかという点を重視しています。例えばチャイルドシート事業のM&Aは、文具事業の中で幼児向けの知育玩具を取り扱っていたことから、子ども向けの商品拡充という意味がありました。何が何でも買収しようとするのではなく、方向性はきちんと見極めています。

主力製品の一つである手帳の事業においては、フランクリン・コヴィー・ジャパン社から手帳事業を譲り受けました。

買収検討段階で事業採算の見極めを精緻な数値データより
「この事業なら伸ばしていける」という見立てが大きい

岡野様はM&A担当者でありながら、買収した複数の企業において社長を務めていらっしゃいます。

私は元銀行員で、いろいろな業種のお客様、経営トップと会ってきた経験がありましたので、新しい事業の付加価値創出やマネジメントの勘所を理解しやすいところがあるのではないかと思います。また、買収に携わった責任者という立場からも、その会社の事業内容をよく把握しているから、まず間違いはないだろう、と考える経営陣の意向もあったと思います。ただ、私が社長を務めるのは、買収した後、事業が軌道に乗るまでということが前提になっている感じはしますね。

どの企業も業績は軒並み好調とのこと。
その要因、意識の持ち方などポイントはありますか？

買収後は、当たり前ですが、譲り受けた事業、譲り受けた社員たちの立場に立って仕事に取り組むことが重要だと思っています。また、買収前と比べて社員たちの待遇は下げないという約束をしています。

収益については、買収後の努力もありますが、買収検討段階での事業採算の見極めが重要ですよね。シナジーがあり、成長性が見込めて、会社の事業分野としてふさわしいかどうか。精緻な数値データでシミュレーションするよりも、この事業ならリスクを抑えながらも伸ばしていけるという見立てのほうが大きいです。逆に、この企業に投資をしても、これだけの人員とこれだけの負債を抱えていたらまずうまくいかないという勘所があり、その場合は検討まで至らないこともあります。

私は今年で56歳ですから、ビジネス人生は長くても残り10年間くらいです。その限りある時間の中で、さまざまな事業の中に自分を置いてみるのはとても楽しい、という考え方を基本的に持っているんですね。銀行からナカバヤシに籍を移した当時は、まさか買収した人材派遣業や手帳、印刷会社の社長を務めるとは思ってもいませんでした。そんな思ってもみなかったことが現実となり、常に新しいことに挑戦できることに、面白さや楽しさを強く感じています。