ご成約インタビュー　No.09

新規事業への参入や事業拡大にM&Aは有効な戦略
成功させるには専門家の力を借りることが重要

ご創業の経緯を教えてください。

1960年代の工作機械は、一人のオペレーターが一台の機械を使うことが前提になっていました。しかし私は、今後は複数台の工作機械を一人のオペレーターが制御できるようなシステムが必要だと考えていました。そこで複数台の工作機械を制御できる特殊な機器を付加するシステムの販売会社として1967年に津上特機を設立しました。ちょうど「オートメーション」という言葉が出始めた頃です。

その考えをセイコーや東芝といった会社が受け入れてくださり事業は堅調に推移しました。当初は協力工場にお願いして製造していましたが、その後、新潟に自社工場を設立したり産業用ロボットのエンジニアリング会社を立ち上げるなど事業を展開していきました。

事業拡大の際には買収も活用されました。

そうですね。私どもが取り組んでいたファクトリーオートメーション（生産工程の自動化）や産業用ロボットは、景気変動の影響をとても受けやすい事業分野でした。そのため、当時は工作機械に比べ影響が少なかったエレクトロニクス分野に参入することはできないか、そのような会社を買収できないかと考えていたのです。

そんな折、個人的に付き合いのあった真空装置メーカーの社長から増資を引き受けてくれないかと打診されたのです。研究開発や販売戦略、資金繰りなどで大変なので助けてほしいとのことでした。調べたところ真空装置メーカーはさまざまな分野で成長が期待できる。社長同士が仲が良かったこともあり専門家は入れずに自分達で相手企業の買収監査を行い、そのメーカーの筆頭株主になりました。

ところが、資本参加した後になってその会社が３億円もの債務超過であったことが発覚しました。赤字も垂れ流しでしたから私も現地に通いながら赤字要因を切り出したり、社員達のモチベーションを高めたりして事業の立て直しを図りました。結果的にそのメーカーの業績は改善し津上特機としても新規事業分野への参入が果たせましたが、事前にそのような財務状況だと把握できていたら投資はしていなかったと思います。

買収監査を行ったものの自社の社員ではM&Aの経験やノウハウが不十分であったため、形だけに終わってしまい債務超過という事実を把握できなかった。やはりM&Aの際には、専門家にアドバイザーとして企業実態の把握や交渉をしてもらうことが重要だと痛感しました。

最先端の技術力と世界レベルのシェアを強みとして会社譲渡に成功し、経営危機を突破

その後、今度はご自身が会社を譲渡されました。

M&A後のトッキの動向は？

M&A後2年目からはほぼ毎期増収増益で推移し売上は約３倍になりました。マーケットが成長し拡大したこと、そしてキヤノンの信用力で顧客の安心感や評価が得られたことが大きいと思っています。

また、当初は企業体質などがガラッと変わってしまうのではないかと危惧していたのですが、キヤノンは創業者や社員、そしてトッキの社員が大切にしてきた企業理念を尊重してくれてそれも杞憂に終わりました。

買収と譲渡の双方をご経験されて感じられたM&Aのポイントがあれば教えてください。

まず、開発力であれ営業力であれ、自社の強みを適切な価値として相手に感じてもらうことが重要です。また、私の苦い経験から、M&Aの専門家にアドバイザーとして入ってもらうことが必要だと思います。

会社はオーナーだけのものではありません。譲渡にあたっては会社の将来を考え、社員や他の株主などあらゆるステークホルダーの利益につながることを意識して、判断しなければならないと思います。